【人資小週末課程心得】邱倉木老師「接班人和關鍵人才發展之不要再訓練了」線上課程心得

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這篇人資小週末課程心得是我今年以來覺得最難寫的一篇,原因在邱倉木老師把他在科技業30多年的訓練與人才經驗濃縮在4小時的線上課程,對我來說,光是「聽懂」上課的內容,就已經非常挑戰。

如果以練武來說,短短四小時內接收到的除了心法,還有打通任督經脈的內功與不同的招式,同時還要跟自己已經熟知的招式,也就是公司現有的作法打架,結果就是腦袋很容易打結。

資小週末這篇心得我希望先以我覺得最受用的問題和觀念出發,帶出老師上課分享的精華。

問題一:怎麼樣算是一位好主管,能成為公司的接班人人選?

好的主管有兩個主要的績效指標:一個是能直接或間接的為公司帶來成長獲利,也就是Profitable;另一個是創造一個文化和環境,讓公司成長能「持續」保持,不輕易被外在或內部因素干擾,成為公司 Suatainable的「競爭優勢」

第一個指標相信大部分主管都會同意,第二個指標就見仁見智,建文化就像疊骨牌一樣,需要很長的時間建立,才能發揮最後的綜效,卻很容易因為中間的一個失誤,而讓最後的成果功虧一簣。

最快知道公司文化的方式,就是當老闆不在,沒有人盯崗的時候,團隊成員展現出來的行為,基本上一翻兩瞪眼,很容易觀察到。

大部份主管會多放心力的地方在下方圖的左邊,也就是根據組織策略焦點達成硬績效的指標,因為較容易被衡量。但如何讓成果持續,而不只是曇花一現,短時間逼出來的結果,就是考驗主管帶領團隊文化和價值觀的能力了。

問題二:關鍵人才一定要自己從內培育最好嗎?有其他方式嗎?

答案是不一定,看公司想達到的目的,有5B架構可參考。

如果單從金錢和時間成本考量,長期以來,從內部培育比靠獵人頭補進新血效益來得高,除了可降低因文化不適應陣亡的機率,也能提振內部的士氣,給予組織人才流動的機會。

而如果今天公司目的就是要讓「鯰魚效應」發生,那外來的人包袱相對較小,輔助得宜,就會有意想不到的正面效果。

不管如何, 針對關鍵人才,Bounce的上車下車機制和Bind留才都是不能忽視的步驟,因為當人才認定大家都可以吃大鍋飯,不需要多餘的努力,還能享有一定的資源,就會降低力爭上游的動力。而沒有適當的激勵和資源輔助,也會讓人才產生不如歸去的想法。

以公司人資的角度,我認為長期來說,還是要從「內部培育」著手,就算是以Borrow的方式借鏡專業人員的知識和能力,最後也要有能力技轉到公司內部,讓公司不會被外部的資源綁死。

問題三:如果公司想要開展接班人培育計畫,第一步可以怎麼開始?

首先要知道公司3–5年會往哪裡走,要先依據公司階段,把既有事業、延伸事業、和新事業分開設計,因所屬的「業務特性」不同,Before和After的組織圖和需要的關鍵人才特性,和設計的勝任力模型都會不同

資源有限,所以一定要先確認依公司方向,一定要培育的「關鍵職位」,通常是稀缺、難找、很貴、不易培養、高度影響營運,和在一定時間約8–10年在位者就會退休的職位,這是前期最需跟高階主管達成共識的部分。

接下來就是定義關鍵職位的勝任力模型,白話說,就是要擔任這個關鍵職位需要具備的特質、知識、職能和工作經歷。

職能是指成功的人在職務上應有的能力並表現出來的「主要行為」。如果很難定義,可以從不希望人才展現什麼行為來反推。

實務上會用的方法通常是用標竿案例去統整出需要的各項條件,藉由內部訪談的方式去把成功案例的條件歸納出來,或是參考外部類似的產業標竿,作為模型設計的標準。

看到老師分享的實例,其中有一個勝任力必要的經驗讓我覺得很驚奇,就是明定主管必須有發展他人的經驗,並成功培育兩位代理人。

在人才評鑑的部分,如果有一定預算,建議可搭配專業的測評工具,以了解冰山下的價值觀、一般工作上呈現的特質,及在高壓下會呈現的行為。性格與特質是人最難改變的部份,重點在如何運用,和讓人才意識到因個人性格表現出來行為的影響會是什麼。

在人才檢視和發展人才的部分,我想著重在「人資能提供什麼有價值的協助」。

如果以勝任力模型來看,越往高層走,專業知識的比例會越來越低,人資能提供的是如何在短時間內讓主管熟悉不同單位的產品、流程,和搞清楚內部的政治和部屬的現況。

特別是當輪調單位有跨Business Group或Business Unit的時候,如何將資訊整理,並降低中間的資訊落差是核心重點。

在工作經歷的發展,我目前覺得最可行的方法是建立機制,「明定」和「透明化」晉升到下一階段需具備的條件,對於有期望往上的關鍵人才,讓主管和人才了解爬上下一階的踏板是什麼。

直屬主管的支持與輔導是不可或缺的,因為不管是平行或跨部門的輪調,抑或是參與不同的大型專案,都勢必會吃掉人才在原工作的生產力,實務上這個部分的溝通是最有挑戰性的。

在職能/行為的部分,人資可利用360度回饋,讓主管看到不同族群如主管、同儕和部署回饋的綜合結果,協助主管了解個人的優劣勢,藉此跟主管有進一步的Individual development plan (IDP)討論。

在工作動力的部份,很仰賴導師或直屬主管的輔導,因為每位人才在的人生階段都不一樣,需要的刺激和支援也不同。人資和主管的重點是第一時間掌握人才現況,做相對應的調整,就算無法做大幅度的調整,至少要讓人才感受到「有被看到和尊重」。

問題四:除了辦訓練,人資還可以做什麼?

人資不能只會訓練,關鍵人才的培育重點在於結合「訓練」、「歷練」、「魔練(特意丟人才在困難的環境學習生存)」和「教練」。

實務上我覺得最困難的是「知易行難」,到底是先讓人才顧好目前的本分,還是犧牲短期專案的利益,讓他們有機會去受不同的歷練,最後還是看公司的文化和老闆的人才培育方針。

問題五:如何協助主管成長,改變行為?

完成前面的人才檢視和能力盤點後,才能知道如何協助主管最弱的一環,接下來就是IDP的秘訣:「重複」提醒、刻意練習和給予回饋。

老師舉了一個如何協助主管在「專案管理」以降低生產成本的例子:先把能力拆成5個次行為,設定優先次序、展開任務與資源、排定時程進度、善用資源和保持專注,讓主管定時檢視這五個步驟,看自己使用的慣性和通常在哪一個卡關,讓主管自己刻意練習,然後不斷修正。

結語:培養人才是尊重、同理、參與的長期過程。

每個人才都是先藉由開始「參與」培養能力,就像學游泳下水之前,總是先用腳踩一踩水溫,看會不會冰到自己,有一定的參與後,慢慢形成認同感,最後開始有責任感,希望能做得更好,希望能帶給團隊更大的利益,久而久之,養成的習慣變成了內化的能力,最終成為公司的接班關鍵人才。

整個過程,最重要的就是老闆、主管和人資一同參與,尊重並同理每人的不同。

這條路不好走,一路上人會來來去去。因為對於未來的願景抱有期望,所以縱使只有百分之一的成功機會,我們還是義無反顧的走下去,因為這就是人才培育的道路啊!

附註:文章內的教材圖片皆為邱倉木老師所有。

此活動由人資小週末主辦
https://www.accupass.com/event/2108101309531015484835

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Sophie Tseng 曾耀葳

崇尚理性,又一頭栽進了最不理性的工作,人資。以善良看待這個世界,喜歡真實,卻又渴望那麼一點反骨。寫文字是為了自我療癒,找一個不大也不小的樹洞避避。